崇高來(lái)自于心，來(lái)自于對一件事情意義的認識。只是對一件事情意義的教育遠非規章制度能完成，所以，企業(yè)管理根本之道還是要重視企業(yè)文化的建設。
　　
　　海納百川，有容乃大。
　　
　　容，就是合。
　　
　　企業(yè)就像一臺機器，機器合成千上萬(wàn)個(gè)零件的性能較后才能安全運轉，企業(yè)也只有各個(gè)部門(mén)，所有員工合力才能興盛。只不過(guò)，機器要達到合力，只要根據既定規律，把大小每個(gè)零件管理好就行;企業(yè)僅僅是靠螺絲等硬手段管理卻不行，因為企業(yè)合力的對象是萬(wàn)物的靈長(cháng)——人。
　　
　　所以，用什么方法管理就成了關(guān)鍵。
　　
　　經(jīng)常參觀(guān)、考察農業(yè)企業(yè)。農業(yè)企業(yè)就有這樣一個(gè)現象：銷(xiāo)售旺季時(shí)各部門(mén)人人盡心盡力，或者會(huì )議上表面人人盡心盡力，可一到淡季、一到實(shí)際操作時(shí)，問(wèn)題突然就涌出來(lái)了，銷(xiāo)售嫌生產(chǎn)不以市場(chǎng)為中心，生產(chǎn)嫌銷(xiāo)售不顧生產(chǎn)死活，貨運嫌門(mén)衛半死不活，門(mén)衛嫌貨運態(tài)度不好。企業(yè)整個(gè)就是一矛盾集中體。
　　
　　按理說(shuō)世界是由矛盾組成，有矛盾也正常，可問(wèn)題是矛盾一旦不清理而任由其發(fā)展，一旦激化，于企業(yè)有百害而無(wú)一利。
　　
　　所以當銷(xiāo)售與生產(chǎn)矛盾激化時(shí)，其就有可能帶著(zhù)情緒工作，任由銷(xiāo)量自生自滅，反正過(guò)錯不在他;當貨運與門(mén)衛矛盾激化時(shí)，其也就有可能把氣撒在產(chǎn)品身上，致使產(chǎn)品破損率上升。
　　
　　或許問(wèn)題還不至于這么嚴重，但畢竟矛盾雖然不可避免，但可以控制在一定度內。只有控制在一定度內，企業(yè)才能形成合力，才能興盛!
　　
　　對此，農業(yè)龍頭們也知道其中道理，但人性自私不可改變，說(shuō)到底上述這些不好的現象都是因為企業(yè)成員只從自己利益出發(fā)的結果，因此，為了有效遏制企業(yè)成員太自私，企業(yè)就會(huì )制定相應的規章制度。
　　
　　但是，規章制度只能治理身體，管不了內心�；蛟S在嚴密的規章制度前，企業(yè)每個(gè)成員都會(huì )小心翼翼，但不代表每個(gè)都會(huì )從內心去合力。
　　
　　因此，根本還在于治心，在于讓企業(yè)每個(gè)成員都能找到大家一致認可的標準去執行。正如螺絲釘只有知道它對一臺巨大機器的重要作用，并因此感到崇高時(shí)，才會(huì )堅定地固守住自己的位置一樣。
　　
　　為了讓每個(gè)螺絲守住自己的位置，就要讓他知道自己于整個(gè)企業(yè)的作用并讓他感受到崇高。
　　
　　崇高來(lái)自于心，來(lái)自于對一件事情意義的認識。只是對一件事情意義的教育遠非規章制度能完成，所以，企業(yè)管理根本之道還是要重視企業(yè)文化的建設。
　　
　　企業(yè)文化的建設是蓄勢，是御水，貌似蹈虛，實(shí)則無(wú)孔不入。所以，企業(yè)負責人不能不重視。
　　
　　重視的根本表現還是要從本人做起。只有企業(yè)家本人真實(shí)從內心認為企業(yè)所干事情很崇高，才能情發(fā)于心，外現于行，并進(jìn)一步形成企業(yè)價(jià)值觀(guān)、方法論，并逐漸影響他人。
　　
　　而這是企業(yè)文化的基礎。
　　
　　有了基礎，重在定位。至此想起這樣一個(gè)故事，說(shuō)有一個(gè)小和尚擔任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之較，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
　　
　　鐘聲要圓潤、渾厚、深沉、悠遠，只有這樣才能有號召力!相信如果小和尚早知道，也就不會(huì )應付。由此可見(jiàn)，形相同而質(zhì)相遠。所以，定位就是要企業(yè)不要犯主持一樣的錯誤，就是要不僅提前告訴員工工作怎么做，而且告訴員工做工作的意義。因為只有知道意義，小的工作才能不小，員工才能盡職盡責。
　　
　　當然，方法不僅一種，立名同樣重要。當門(mén)衛叫門(mén)衛時(shí)，感覺(jué)很平常;而當將門(mén)衛叫“防衛工程師”時(shí)，就會(huì )讓人精力頓時(shí)一抖。
　　
　　所謂萬(wàn)物各有名，萬(wàn)物也各有標準。作為企業(yè)，只有各個(gè)崗位都有了從行為到精力的標準，并能讓員工認識到這些標準背后的偉大意義，人才能各盡其職，企業(yè)才能因心的凝聚而向上。
　　
　　要注意的是，一說(shuō)到意義，許多企業(yè)都拘泥與對企業(yè)自身的意義。事實(shí)上，小意義利一身，大意義利天下。海爾的產(chǎn)品質(zhì)量意味著(zhù)人品的訓誡，不正是照見(jiàn)其自己及大多數企業(yè)行為的一面鏡子嗎?
　　
　　而只有達到這樣普世的價(jià)值，企業(yè)文化才能真實(shí)產(chǎn)生長(cháng)遠的利益。
　　
　　長(cháng)遠利益較初自員工身上表現。這讓人不由得想到野田圣子的故事。野田圣子大學(xué)期間到東京帝國飯店打工，所分配到的工作是洗廁所，勉強撐過(guò)幾日后，她決定辭職。而-大部分國家品牌網(wǎng)-這天，她看到和她一起工作的老清潔工居然在清洗工作完成后，從馬桶里舀了杯水喝下去。大學(xué)生目瞪口呆，老清潔工卻自豪地說(shuō)經(jīng)他清理的馬桶，干凈得連里面的水都可以喝!此舉給大學(xué)生很大震動(dòng)，從此她端正了工作態(tài)度，受訓較后一天，她也盛了一杯馬桶水喝下去。
　　
　　畢業(yè)后，野田圣子正是憑著(zhù)這種高度敬業(yè)-大部分國家品牌網(wǎng)-精力，成為日本帝國飯店較優(yōu)異的員工和晉升較快的人，并逐步步入政壇，成為日本較年輕也是的女性?xún)乳w郵政大臣。
　　
　　從內閣成員到洗廁所的女工，地位何止天壤，但卻因一種文化而連接。試想，如果沒(méi)有凡事盡善盡美的精力，野田圣子怎么能平步青云呢。
　　
　　而有了能平步青云的員工，企業(yè)的未來(lái)何愁不能發(fā)展。
　　
　　李明利本人認為，實(shí)施企業(yè)文化較直接的好處是改變員工的精力，一個(gè)員工的精力改變企業(yè)便有了一分希望，當上至高層、下到門(mén)衛都圍繞在一種文化周?chē)�，為了一種文化而共同努力時(shí)，就會(huì )少了因個(gè)人私利而互相抱怨，員工因自覺(jué)崇高而不斷努力，那時(shí)，企業(yè)也就不再像一臺機器，而成為一個(gè)偉大的團體而放之四海皆競爭力強了。