企業(yè)發(fā)動(dòng)“愚公”移山、完成銷(xiāo)售任務(wù)之前，總希望訂高指標。而營(yíng)銷(xiāo)系統為了對抗“強行攤派”，也會(huì )提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結果是無(wú)從問(wèn)責、目標落空。
　　
　　「現象」
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核指標如何制訂，近年來(lái)一直是Q企業(yè)頭疼的問(wèn)題。
　　
　　在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡(jiǎn)潔清晰，當時(shí)全國市場(chǎng)上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績(jì)效獎勵根據區域銷(xiāo)售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
　　
　　但隨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)人員隊伍擴大至近百人，總銷(xiāo)售額打破3個(gè)億，原有的粗放式績(jì)效考核模式表現出了越來(lái)越多的問(wèn)題。例如：
　　
　　為得到年度銷(xiāo)售提成，營(yíng)銷(xiāo)人員過(guò)分關(guān)注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹(shù)，對渠道建設等關(guān)乎企業(yè)長(cháng)遠利益的工作漠不關(guān)心；
　　
　　在“包干制”情況下，營(yíng)銷(xiāo)人員權力過(guò)大，企業(yè)對銷(xiāo)售過(guò)程監控不足，比如各區域難以統一步調，各有各的小算盤(pán)，漸成尾大不掉之勢；
　　
　　而且，費用支出存在非常大浪費，比如各區域為避免費用出現富余，年底突擊花錢(qián)，不重效果，而公司一旦試圖縮減費用預算，各區域就以銷(xiāo)售下滑為由抵制。
　　
　　為解決這些實(shí)際問(wèn)題，Q企業(yè)下決心對績(jì)效考核體系進(jìn)行完全升級。
　　
　　他們引入了目標管理、360度考核，運用平衡計分法（BSC），采用關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），關(guān)鍵結果領(lǐng)域（KRA）等先進(jìn)管理工具。一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰效果卻仍不理想。
　　
　　雖然銷(xiāo)售有所增長(cháng)，但增長(cháng)率不足10%，遠低于行業(yè)平均水平。
　　
　　通過(guò)調研發(fā)現，營(yíng)銷(xiāo)人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實(shí)際。
　　
　　企業(yè)在分析后認為，進(jìn)行精細化管理的大方向并沒(méi)有錯，問(wèn)題很可能是出在操作環(huán)節，即具體指標設定上。
　　
　　實(shí)際上問(wèn)題究竟出在哪里呢？
　　
　　六大常見(jiàn)病態(tài)
　　
　　績(jì)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標體系。問(wèn)題無(wú)非出在兩個(gè)方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。
　　
　　常見(jiàn)的“病態(tài)”指標體系，往往會(huì )體現以下幾種特征：
　　
　　病態(tài)一：指標過(guò)少，導致顧此失彼。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)有充分表達出自身意愿”。
　　
　　例如：忽視利潤指標。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)人員只負責銷(xiāo)量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。
　　
　　而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤的銷(xiāo)量”。
　　
　　這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。
　　
　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jì)效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。
　　
　　再如，缺少市場(chǎng)占有率指標——銷(xiāo)量雖然增長(cháng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jì)”，企業(yè)不能不有所警惕。
　　
　　病態(tài)二：指標過(guò)多，導致欲速不達。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。
　　
　　與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過(guò)多，這同樣讓績(jì)效考核失去了應有的效果。
　　
　　一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績(jì)評價(jià)，往往可以從財務(wù)數據中得到，如銷(xiāo)售額、利潤、費用、市場(chǎng)占有率等。
　　
　　非核心指標則偏重于中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。
　　
　　前者為結果考核，后者則為過(guò)程考核。
　　
　　現實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區別。把結果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
　　
　　過(guò)程考核指標過(guò)多往往會(huì )導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來(lái)項指標，加盟店數量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn)意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。
　　
　　這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
　　
　　此外，有時(shí)過(guò)程指標和結果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。