【中玻網(wǎng)】“大公司做事，小公司做人”，這句話(huà)被很多職場(chǎng)人士奉為至理名言。尤其是小企業(yè)的員工，往往把處理人際關(guān)系當作獲得工作機會(huì )和利益的重要手段。同樣，對于小企業(yè)主來(lái)說(shuō)，處理好內部員工之間的關(guān)系，也非常重要。
　　管人是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，每一位管理者可能直接管理的只是幾個(gè)人，但這幾個(gè)個(gè)性不同、經(jīng)歷不同的人湊在一起就會(huì )演變出很多復雜的事情。而能夠團結隊伍的因素除了共同的目標、籌備紀律等教條化的制度外，環(huán)境是更為重要的一點(diǎn)。要想塑造人，先營(yíng)造環(huán)境。
　　問(wèn)題一：如果你公司有一名業(yè)務(wù)員敲開(kāi)你辦公室的門(mén)向你匯報，說(shuō)另一名業(yè)務(wù)員跑的客戶(hù)其實(shí)是他一直在跑的，業(yè)務(wù)沖突了，你怎么處理?
　　回答：了解清楚情況，誰(shuí)先跑的或者誰(shuí)較有把握就歸誰(shuí)了。
　　接著(zhù)第二個(gè)問(wèn)題：如果敲開(kāi)你辦公室門(mén)的員工向你匯報另外一名員工利用工作時(shí)間外出辦理私人事務(wù)，并且影響了工作，你會(huì )怎么處理?
　　回答：如果是這樣我肯定要對違反紀律的人進(jìn)行處理，起碼要批評教育。
　　以上問(wèn)題回答看上去沒(méi)有問(wèn)題，很多企業(yè)管理者也都是這么做的。但這樣的做法類(lèi)似小學(xué)生。在上小學(xué)的時(shí)候很多人都有這樣的經(jīng)歷，在課堂上有一些小動(dòng)作或者做了什么違反紀律的事情，被其他同學(xué)“舉報”到老師那里，于是就被老師喊到辦公室批評一番。當你低著(zhù)頭走出辦公室，心里想的是什么?覺(jué)得自己做錯了，很歉疚，以后一定改正?應該不是!而很可能是想著(zhù)誰(shuí)舉報的我，讓我知道了一定揍他一頓，或者我也盯著(zhù)他找機會(huì )舉報一次。這就是我們常說(shuō)的“打小報告”。
　　員工有時(shí)也會(huì )向領(lǐng)導打小報告，只不過(guò)很多時(shí)候被冠以“匯報工作”和“提建議”的名頭合理化了。當然，員工真的發(fā)現業(yè)務(wù)問(wèn)題或者同事問(wèn)題向領(lǐng)導匯報本身并沒(méi)有錯，但聽(tīng)取報告的人怎么樣處理將直接影響團隊的風(fēng)氣。
　　以剛才的靠前個(gè)問(wèn)題為例，如果一個(gè)業(yè)務(wù)員向你反映了業(yè)務(wù)沖突，你馬上喊來(lái)另一個(gè)了解情況，然后就以你認為的公平原則，將業(yè)務(wù)判給其中一個(gè)。這樣的做法必將影響另一個(gè)人的情緒，因為你以為的公平他們并不認同。如果經(jīng)常這樣，那么員工遇到矛盾和問(wèn)題靠前時(shí)間想到的是找領(lǐng)導匯報，你將會(huì )有打不完的“官司”。
　　遇到這類(lèi)問(wèn)題的做法是：如果你向我匯報了，我首先問(wèn)你，你和另一位同事溝通過(guò)了嗎?如果沒(méi)有，那你先回去和他溝通，你們商量一個(gè)解決辦法，沒(méi)辦法再一起來(lái)找我。事實(shí)上很多類(lèi)似的問(wèn)題都是矛盾雙方單方面的說(shuō)辭，根本性質(zhì)就是“小報告”，匯報的目的是希望你幫助他讓另一位放棄。
　　大多數的矛盾都是可以調和的，而溝通是解決問(wèn)題和矛盾的辦法。
　　不要只讓員工和你溝通，更要鼓勵員工之間互相溝通�；蛟S他們溝通過(guò)后才發(fā)現，原來(lái)的矛盾只是一場(chǎng)誤會(huì )。員工溝通的過(guò)程也是一個(gè)協(xié)商談判的過(guò)程。對于解決比較好的雙方，可以共同給予獎勵;實(shí)在無(wú)法解決的矛盾，你再出面。這樣時(shí)間長(cháng)了就會(huì )營(yíng)造出一種和諧的、互相信任的氛圍，而不是“打小報告”的風(fēng)氣。
　　同樣的，對于員工舉報他人“因公營(yíng)私”等事情，也不要立馬拍桌子找來(lái)當事者批評教育或者處罰。這樣勢必造成某些員工“懷恨在心”，也不是一個(gè)成熟管理者該有的做法。作為管理者眼光一定要長(cháng)遠，有時(shí)候就事論事未必是好事。遇到這樣的問(wèn)題，你首先應該想到的這是偶然現象還是一直存在的問(wèn)題，是不是在某些制度的制定上不夠完善，接下來(lái)該用什么樣的制度或規定規避這樣的現象發(fā)生。作為一個(gè)管理者，你必須對內部出現的任何不良現象承擔一定的責任。
　　每個(gè)人都有犯錯誤的時(shí)候，但有時(shí)候犯錯的機會(huì )是管理者或者制度給的，如何避免員工犯錯才是管理者需要考慮的問(wèn)題，而不只是懲罰犯錯者。這才是真實(shí)的“對事不對人”。當然對于犯了嚴重錯誤的員工一定要進(jìn)行相應的處理，但決不能以另一位員工的“小報告”作為依據。要慢慢引導員工反映問(wèn)題也“對事不對人”，而管理者更多的是處理“事”，而不是處理“人”，這才是長(cháng)效管理。