【中玻網(wǎng)】“在大部分國家資金危機時(shí)，我向領(lǐng)導提出，可以三個(gè)月不拿工資，因為我對公司有信心，對梁穩根董事長(cháng)非常信任，相信他會(huì )帶著(zhù)我們渡過(guò)難關(guān)。”三一集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“三一”）鏜工雷東風(fēng)說(shuō)。在2008年底資金風(fēng)暴席卷大部分國家的時(shí)候，三一的業(yè)務(wù)并沒(méi)有受太大的影響，但公司有8，000多員工主動(dòng)提出降薪、降福利的申請。公司的回應是：不降薪、不裁員，也不接受普通員工的自愿降薪。
　　
　　外部大環(huán)境不好時(shí)，員工較怕公司裁員降薪，主動(dòng)要求與公司共進(jìn)退的很少。三一是一家成立于1989年的民營(yíng)企業(yè)，這么強勁的凝聚力和向心力來(lái)自哪里？三一集團副總經(jīng)理兼人力資源總部總監張解說(shuō)，公司發(fā)展快，給員工提供了充分成長(cháng)的平臺；敢于在研發(fā)和培訓上投入，敢于重獎員工；人文關(guān)懷文化盛行，提倡“三一永遠是員工的家”。
　　
　　三一是家以裝備制造為主業(yè)的公司。2003年上市后，公司銷(xiāo)售額每年以60%的速度增長(cháng)，2010年集團銷(xiāo)售規模打破500億元，利稅打破100億元。張解說(shuō)，公司人力資源工作的核心是“幫助員工成功”，這是公司三大核心經(jīng)營(yíng)理念之一。“幫助員工成功”是幫助員工從能力、職業(yè)生涯和事業(yè)上獲取成功；幫助員工從品格、胸懷、理念上獲得成功；幫助員工從經(jīng)濟和家庭上獲得成功。
　　
　　近幾年，三一的員工增長(cháng)速度非�？�，現擁有員工6萬(wàn)余人。三一吸引人才，基本原因還是公司的高速成長(cháng)，為員工帶來(lái)廣闊的發(fā)展機會(huì )。張解說(shuō)，年輕人較希望公司有一個(gè)完備的體系，讓自己能迅速成長(cháng)。三一每年都敢于并樂(lè )于提拔大量年輕人到重要的技術(shù)和管理崗位鍛煉，這些機會(huì )對于職場(chǎng)新人是一筆寶貴財富，他們會(huì )在這里快速成長(cháng)。
　　
　　在研發(fā)上的巨大投入，也是三一吸引技術(shù)人才的重要原因。每年，公司的研發(fā)投入占總銷(xiāo)售收入的5%~7%.董事長(cháng)梁穩根說(shuō)，要在公司體現“高等的人才做研發(fā)，二流的人才當董事長(cháng)”。有經(jīng)驗的技術(shù)人才能在有經(jīng)驗上一直追求下去，不會(huì )遇到所謂的“職業(yè)天花板”。三一有健全的內部職業(yè)發(fā)展通道。技術(shù)人員評上職稱(chēng)，能力待遇會(huì )得到大幅提高，一個(gè)高等職稱(chēng)的研發(fā)工程師，待遇甚至超過(guò)一個(gè)高等管理者。集團研究總院常務(wù)副院長(cháng)劉永紅是2005年4月博士畢業(yè)后進(jìn)入三一的，當時(shí)他面臨許多工作機會(huì )，選擇三一的原因，是他看到公司在網(wǎng)上公布的一些人才方面的政策很清晰，讓他覺(jué)得公司對人才很重視。來(lái)到公司后，他感到隨著(zhù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，個(gè)人發(fā)展比較快。
　　
　　培訓：三一是所大學(xué)
　　
　　>>>打造學(xué)習型籌備，曾是一些企業(yè)管理者嘴中較熱門(mén)的詞匯之一，可在實(shí)際操作上會(huì )漸漸淡化。但在三一，不管是新員工還是老員工，不管是工人還是技術(shù)人員、管理人員，都把學(xué)習當成一件大事。三一工學(xué)院綜合管理部部長(cháng)劉翠華雖然2001年就進(jìn)入公司，但她覺(jué)得每天都在創(chuàng )業(yè)，每天都在學(xué)習。劉永紅說(shuō)，“公司的培訓非常多。許多員工說(shuō)，來(lái)到三一后，天天在學(xué)習，很辛苦。即便如此，大家還是感到公司發(fā)展很快，員工還需要加快學(xué)習，才能跟上公司的步伐。”
　　
　　成功的企業(yè)幫助員工實(shí)現夢(mèng)想，但必須從培訓做起。如果在培訓上不投入，夢(mèng)想不會(huì )落到實(shí)處。張解說(shuō)，公司建立了分類(lèi)分層的培訓體系，培養三一自家的經(jīng)理人，讓每名三一人在這個(gè)培訓體系里都能找到與自己匹配的學(xué)習坐標。
　　
　　新員工入職前，三一按體系分類(lèi)建立了崗前培訓體系，幫助他們了解公司，一體學(xué)習業(yè)務(wù)。例如，研發(fā)人員要進(jìn)行為期6個(gè)月的崗前培訓，包括車(chē)間實(shí)習、售后實(shí)習等環(huán)節。為此，三一支付6個(gè)月的薪水送員工培訓。新員工入職后，給他們確定一名有經(jīng)驗強、資格老的導師，幫助其學(xué)習、成長(cháng)。導師手把手將徒弟“帶上崗，帶成器”。此外，三一落實(shí)導師月度津貼、季度考核、年度1萬(wàn)元的“導師獎”來(lái)強化這種幫學(xué)關(guān)系。
　　
　　中高層管理人員起著(zhù)承上啟下的作用，這些人員是企業(yè)培訓的要點(diǎn)。相對其他企業(yè)，三一更注重對潛力員工的培訓力度。2010年，它實(shí)施了“S1000人才工程”，從中挑選出有潛力的員工脫產(chǎn)成班，進(jìn)行為期三個(gè)月的學(xué)習，幫助他們快速成長(cháng)為合格的后備干部。今年，公司還在開(kāi)發(fā)一系列新的領(lǐng)導力培訓項目，進(jìn)一步加速員工的素質(zhì)提升。它還注重借助外部?jì)?yōu)異的培訓資源來(lái)武裝員工的頭腦。除了選擇輸送國內名校就讀外，2011年，三一啟動(dòng)了“世界大學(xué)培養學(xué)習”計劃，從集團的制造、工藝體系選取有潛力的員工，送到世界大學(xué)培養。
　　
　　張解說(shuō)，三一各事業(yè)部或子公司每月開(kāi)展的培訓均達到30多場(chǎng)，有的高達60多場(chǎng)。2011年上半年，“現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”菲利普�？铺乩�、世界精益大師詹姆斯.沃麥克、德魯克管理思想研究大師那國毅等相關(guān)人士均來(lái)三一訪(fǎng)問(wèn)講學(xué)。此外，為了讓員工有全天的學(xué)習機會(huì )，打造一個(gè)完整的在線(xiàn)學(xué)習平臺，公司還將豐富的學(xué)習資源以文字、圖片、視頻等形式全部放在網(wǎng)上，每位員工都能隨時(shí)隨地找到需要的課程，根據興趣進(jìn)行自主學(xué)習。
　　
　　張解說(shuō)，“三一有兩項費用是上不封頂的，一是研發(fā)，二是培訓。公司管理層認為，培訓和研發(fā)不是成本，而是投入資金，投入就會(huì )有產(chǎn)出。我們投入資金3.5億建立了自己的大學(xué)——三一工學(xué)院，每年都會(huì )選派大量員工到國內外知名大學(xué)接受培訓和學(xué)歷教育，像中歐、清華，都有公司員工在學(xué)習。”
　　
　　激勵：敢于重獎
　　
　　>>>2008年，三一銷(xiāo)售收入過(guò)百億時(shí)，拿出了20億現金及股權激勵核心管理和技術(shù)團隊。張解說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展與員工的貢獻分不開(kāi)。三一的薪酬在國內同行業(yè)保持優(yōu)異。今后，隨著(zhù)員工勞動(dòng)生產(chǎn)率和人均利潤水平的不斷提高，薪酬還要向同行業(yè)優(yōu)異的跨國公司看齊，甚至超過(guò)它們。”
　　
　　一線(xiàn)工人目前工資水平普遍達到了每年5萬(wàn)多。公司不是單純地給他們加工資，而是通過(guò)一整套科學(xué)完善的技術(shù)等級認證系統，讓他們通過(guò)技術(shù)水平的提升享有更好的待遇，引導他們形成“要想富，學(xué)技術(shù)”的價(jià)值觀(guān)念�，F在，許多評上高等技師的員工月收入能過(guò)萬(wàn)元。
　　
　　三一對核心員工進(jìn)行股權激勵，每年都產(chǎn)生大量百萬(wàn)、千萬(wàn)甚至億萬(wàn)富翁。為鼓勵研發(fā)人員持續創(chuàng )新，設計了“積分制”，他們的工作成果按標準換算成積分，累積到相應的數值時(shí)，就可以?xún)冬F成房子、汽車(chē)或現金。
　　
　　公司還把薪酬承諾數量化，在研發(fā)體系推出3136、6131、1132公開(kāi)承諾。“3136”即本科生3，000元起薪，根據年度績(jì)效每年調整10%~30%，入司3年后，年薪不低于6萬(wàn)。“6131”即碩士生6，000元起薪，根據年度績(jì)效每年調整10%~30%，入司3年后年薪不低于10萬(wàn)。這些做法，讓員工對自己的薪酬有明確的預期，也能長(cháng)期地吸引人才。
　　
　　短期激勵，三一也有大手筆。為保證激勵的及時(shí)性，公司以30%的工資為浮動(dòng)工資，實(shí)現考核當期兌現績(jì)效獎金。同時(shí)，為鼓勵工作優(yōu)異的員工進(jìn)行現金獎勵，少則幾百、多則上萬(wàn)。每筆獎勵，公司都以積分形式計入員工檔案，一直累計下去，給員工留下值得驕傲的一筆。中期激勵，每年1月和7月，公司根據半年度和年度績(jì)效考核結果，對員工落實(shí)晉升、調薪、送讀、培訓等激勵。長(cháng)期激勵，公司的中高層核心員工與公司簽訂3~5年的中長(cháng)期績(jì)效合約及年度績(jì)效合約，到期后進(jìn)行股權、現金等激勵。2010年，根據中長(cháng)期績(jì)效合約，集團要點(diǎn)獎勵完成中長(cháng)期工作任務(wù)的核心員工。
　　
　　張解說(shuō)，“為幫助員工從經(jīng)濟和家庭方面獲得成功。我們一方面提供有競爭力的薪酬，另一方面切實(shí)關(guān)心員工家庭冷暖。我們每年開(kāi)展四期‘家庭公開(kāi)日’，邀請員工家屬來(lái)公司參觀(guān)、旅游，食住行均由集團報銷(xiāo)。這些舉措贏(yíng)得員工家人的理解與支持。公司承諾幫助每名在子女教育方面存在困難的員工妥善解決子女入托、入學(xué)問(wèn)題，解決員工后顧之憂(yōu)。我們還為家庭困難員工建立檔案，設立幫扶設立資金，與他們同舟共濟。公司所做的一切，都是讓員工能在這里感受到‘家’的溫暖。”三一在業(yè)內品牌地位不斷提升，也讓員工感到在這里工作很有榮譽(yù)感。較近的智利礦難、日本福島核危機都有三一的產(chǎn)品在救援，這些故事，讓每名在公司工作的人都能贏(yíng)得周?chē)肆w慕的眼光。
　　
　　三一人力資源總部薪酬改變辦公室主任馮唐華在國企、外企、其他民營(yíng)企業(yè)都工作過(guò)。他非常大的感受是三一在文化上對員工無(wú)盡的關(guān)懷。公司有個(gè)三一員工購物網(wǎng)，物品五花八門(mén)，涉及眾多。由于許多商品都是從廠(chǎng)家拿貨，賣(mài)價(jià)比所有的購物網(wǎng)站都便宜。另外，員工在公司洗車(chē)廠(chǎng)可以免費洗車(chē)，在健身房可以免費健身。在食品安全問(wèn)題不斷出現的今天，三一職工食堂用的蔬菜自己種，豬自己養，所有的材料力求安全可靠，讓員工在飲食方面安心和放心。
　　
　　三一對員工的關(guān)懷，人力資源工作的細致，是基于對員工的切實(shí)需求的掌握。三一一直倡導打破層級進(jìn)行溝通的文化，建有董事長(cháng)信箱、員工服務(wù)中心、員工論壇、座談會(huì )等機制，確保員工的每條意見(jiàn)都能得到關(guān)注。員工可通過(guò)公司高管座談會(huì )，當面與企業(yè)高層管理者溝通，也可以到員工服務(wù)中心尋求職業(yè)規劃指導和心理輔導，還可以隨時(shí)通過(guò)董事長(cháng)信箱、網(wǎng)絡(luò )員工論壇向公司反映問(wèn)題、投訴和發(fā)表建議。每條意見(jiàn)公司高層都能看到，相關(guān)部門(mén)也會(huì )靠前時(shí)間處理、回復。意見(jiàn)提得好，公司立即現金獎勵，通報表?yè)P。此外，人力資源部門(mén)還通過(guò)每季度一次的員工座談會(huì )，每年一度的員工滿(mǎn)意度調查，及時(shí)了解員工的愿望和心聲，并有針對性地采取措施改進(jìn)。2010年，三一共從各類(lèi)渠道接收到員工正式意見(jiàn)和合理化建議2萬(wàn)多項，為公司帶來(lái)了上億元的經(jīng)濟效益。參加本次優(yōu)越雇主的調查，三一也希望更加了解員工的意見(jiàn)和需求，進(jìn)一步打造高等的人力資源環(huán)境。