【中玻網(wǎng)】當投入資金、出口、內需都不給力的時(shí)候，中國企業(yè)如何增長(cháng)？
　　
　　當成本縮減的招數已經(jīng)無(wú)所不用其較，利潤還是持續下降，中國企業(yè)還能怎樣增長(cháng)？
　　
　　當世界經(jīng)濟較度不確定、中國經(jīng)濟出現放緩跡象之際，中國企業(yè)靠什么競爭、憑什么贏(yíng)？
　　
　　當下，這些嚴峻的問(wèn)題，正縈繞在中國企業(yè)領(lǐng)導人的心頭，令他們難以入睡。
　　
　　顯而易見(jiàn)的機會(huì )資源已經(jīng)使用殆盡，還有什么新招可用？或者說(shuō)，還有什么資源可以獲��？
　　
　　其實(shí)，還有一種資源，就在身邊，唾手可得，卻被大量浪費或低效率地使用。這種資源，就是人的智慧、經(jīng)驗、沖動(dòng)、積較性和創(chuàng )造性。
　　
　　大約有60%的中國員工對于工作的承諾度低于大部分國家平均水平，另外有15%左右的員工，盡管承諾度較高，但因為沒(méi)有得到籌備的必要支持，因此無(wú)法有效工作并且有很強的挫折感。
　　
　　這一發(fā)現令人震驚！特別可怕的是，中國的勞動(dòng)力成本不斷上漲，中高等管理人員的薪酬已經(jīng)逼近某些發(fā)達國家水平，而與之反差強烈的是，人力資源的浪費和流失驚人的嚴重。
　　
　　可以想象，如果能夠從這些對工作承諾度不高的員工中，爭取到5%－10%的員工，大幅提升他們的承諾度和有效性，企業(yè)將會(huì )得到怎樣的商業(yè)回報！但問(wèn)題是How（怎樣做）？
　　
　　出現這一情況，有員工自身的原因。但一個(gè)重大的原因是領(lǐng)導和管理這些員工的人，他們創(chuàng )造了怎樣的籌備氛圍？他們是怎樣管理和領(lǐng)導的？他們是怎樣調動(dòng)員工的積較性和創(chuàng )造性的？
　　
　　約有60%的各級管理和帶領(lǐng)者打壓或挫傷了員工的積較性。
　　
　　上述兩個(gè)60%的數字，說(shuō)明了中國企業(yè)領(lǐng)導人手里還擁有巨大的資源可以支配——即調動(dòng)幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)員工的積較性和創(chuàng )造性；同時(shí)也說(shuō)明了問(wèn)題的迫切性和艱巨性－需要迅速提升幾十萬(wàn)甚至幾百萬(wàn)名管理者的領(lǐng)導力水平。
　　
　　中國一些優(yōu)異企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導人已經(jīng)充分意識到問(wèn)題的戰略性和嚴重性。在《中國企業(yè)家》雜志和Hay（合益）集團較新出爐的“2011年度中國較佳領(lǐng)導力培養公司TOP20”榜單中，聯(lián)想、華潤、華為、萬(wàn)科等20家中國企業(yè)展現了他們的遠見(jiàn)，對領(lǐng)導人才培養的高度重視和承諾以及靈活有效的實(shí)踐。
　　
　　自“中國較佳領(lǐng)導力培養公司TOP20”榜單創(chuàng )立四年來(lái)，中國優(yōu)異企業(yè)在系統培養各級管理者和領(lǐng)導人方面，已經(jīng)取得重要進(jìn)展。其主要特點(diǎn)表現為：
　　
　　很多中國優(yōu)異企業(yè)都建立了自己的領(lǐng)導人標準。這些領(lǐng)導人或領(lǐng)導力標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰略意圖、文化和價(jià)值觀(guān)；
　　
　　很多中國優(yōu)異企業(yè)都建立了自己培養領(lǐng)導人的體系。過(guò)去幾年來(lái)，很多中國優(yōu)異企業(yè)都根據自己的領(lǐng)導人標準，設計了包括360度問(wèn)卷等反饋工具，設計并實(shí)施了分層分級的領(lǐng)導人測評和培養體系。在領(lǐng)導人培養方式上，也出現了運用多種方法論的情況，這些方法包括授課、輔導、行動(dòng)學(xué)習、實(shí)踐活動(dòng)等等；
　　
　　很多中國優(yōu)異企業(yè)的高層領(lǐng)導、特別是一把手都對培養領(lǐng)導人的問(wèn)題投入大量時(shí)間和承諾。
　　
　　大部分國家領(lǐng)導力發(fā)展的新挑戰
　　
　　本屆榜單上，如聯(lián)想、華為、三一等很多企業(yè)已經(jīng)或者正在努力成為大部分國家化公司。因此，與優(yōu)異的、成熟的跨國公司對標，把握它們在領(lǐng)導力發(fā)展模式上的新趨勢，借鑒其成功的實(shí)踐經(jīng)驗就顯得尤為必要。
　　
　　當今世界，視創(chuàng )新效率和新興市場(chǎng)為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的基石，越來(lái)越成為大部分國家優(yōu)異公司的共識�，F在的世界變化非�？�，這個(gè)過(guò)程當中挑戰大的不得了；還有大部分國家市場(chǎng)的運營(yíng)怎樣去結合本地市場(chǎng)的需求，都會(huì )給籌備進(jìn)化帶來(lái)很多課題。Hay（合益）集團通過(guò)對“2010年度大部分國家較佳領(lǐng)導力培養公司TOP20”的調研分析，也深深體察到這一重要趨勢。
　　
　　一個(gè)非常重要的事情就是大部分國家的人口已經(jīng)達到70億了，新一代的人不管是80后、90后，怎樣讓這些新興人群或者說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人群，煥發(fā)積較性、創(chuàng )造性、主動(dòng)性，變得越來(lái)越具有挑戰性。
　　
　　嬰兒潮時(shí)代出生的人正在迅速地老去。從歐美來(lái)看，大批的領(lǐng)導人要退休，不管是相關(guān)部門(mén)、公營(yíng)機構，還是私營(yíng)機構。大批的領(lǐng)導人退休之后造成的領(lǐng)導力真空情況非常非常嚴峻。美國好一些，它有移民。歐洲的衰落就難以逆阻了，很多人要退休。作為中國企業(yè)，需要思考怎樣抓住這個(gè)歷史的機遇—這個(gè)歷史機遇的窗口期對中國來(lái)說(shuō)也不會(huì )太長(cháng)。
　　
　　另一方面，面對人口結構的變化，大部分國家較佳領(lǐng)導力培養公司正不斷適應年輕員工的需要。比如說(shuō)方便員工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外資企業(yè)在中國的公司，現在就允許員工每周有一天可以在家里工作。當然你可以說(shuō)這是歐美企業(yè)的“專(zhuān)利”，跟迅速成長(cháng)中的中國企業(yè)還是離得太遠。但是你可以看到這些企業(yè)對員工的心態(tài)和需要的變化的敏感度。為什么這些大部分國家性的公司要這么做？較重要的是激勵員工產(chǎn)生創(chuàng )新的想法，一定要讓員工真實(shí)敬業(yè)，然后他愿意主動(dòng)自發(fā)地去貢獻這個(gè)創(chuàng )新的想法。這不是你用槍頂在后面就可以解決問(wèn)題的。
　　
　　從“大部分國家較佳領(lǐng)導力培養公司”身上我們可以學(xué)到什么？可以歸納為三點(diǎn)：靠前、未來(lái)帶領(lǐng)者應該更好地激勵、調動(dòng)員工投入到創(chuàng )新與發(fā)展中去；第二、建立有效的團隊協(xié)作能力；第三、不要使領(lǐng)導力培養成為空談，要在實(shí)踐當中培養新的領(lǐng)導人。
　　
　　中國公司在做什么？
　　
　　接下來(lái)，我們看看今年的“中國較佳領(lǐng)導力培養公司TOP20”企業(yè)呈現出怎樣的特點(diǎn)？它們有什么經(jīng)驗值得其它中國企業(yè)分享？
　　
　　首先，無(wú)論是人才培養，還是發(fā)展領(lǐng)導力，企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)都是這些企業(yè)較為看重的基礎和根本。比如三一和中化，都強調“先做人，后做事”。三一確定了選任干部的“四有標準”，靠前個(gè)就是要求干部必須要有遠大的理念和信仰，要為三一的事業(yè)奮斗獻身，要為中華民族的偉大復興而奮斗。與之類(lèi)似，華潤對職業(yè)經(jīng)理人提出了兩個(gè)方面的要求：一個(gè)是追求優(yōu)越；一個(gè)是正直和坦誠。
　　
　　其次，這些TOP20中國優(yōu)異企業(yè)較看重培養領(lǐng)導人的戰略思維、團隊協(xié)作和執行力。
　　
　　同時(shí)，他們非常重視加速后備干部培養，過(guò)去一年都啟動(dòng)或強化了后備干部培養計劃。無(wú)論是三一集團的“三級后備干部?jì)淠Ｊ?rdquo;，華潤的高等人才發(fā)展計劃“60班”、“70班”，都旨在建立一個(gè)面向未來(lái)的領(lǐng)導團隊。
　　
　　較后，在領(lǐng)導人培養的方法論方面，這些企業(yè)較強調的是“壓擔子”和“有針對性的領(lǐng)導力培養計劃”。他們認為，這種壓擔子和有針對性的領(lǐng)導力培養的組合，能夠既幫助領(lǐng)導人才從實(shí)踐中獲得成長(cháng)，又能聚焦資源，提升領(lǐng)導人才培養的效率。
　　
　　1.服務(wù)于企業(yè)戰略轉型的需要
　　
　　雖然各家企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，甚至企業(yè)性質(zhì)不同，但是領(lǐng)導力發(fā)展問(wèn)題的提出和體系架構，大多是近三年的事情。
　　
　　東軟在2007年的時(shí)候，正式成立領(lǐng)導力發(fā)展中心。三一集團則在2008年提出了領(lǐng)導力培養的課題。而華潤有籌備地、成系統地做也是在2007年底，幾乎和三一同步，都始于資金危機。這之中的玄妙之處一如軍隊的“養戰交替”、“養戰結合”。
　　
　　與華潤一樣，同為從貿易轉身實(shí)業(yè)、業(yè)務(wù)多元化的中糧，從2009年2月開(kāi)始，花了1年3個(gè)月的時(shí)間，正式確定了自己的“領(lǐng)導力模型”。對其建模的較初目的，中糧也不諱言，就是為了“解決行業(yè)帶領(lǐng)人物數量不足的問(wèn)題”。其領(lǐng)導力模型中，處處滲透著(zhù)強化業(yè)務(wù)發(fā)展戰略的影子：從“全產(chǎn)業(yè)鏈戰略”出發(fā)，到確定“商業(yè)驅動(dòng)力”，并結合中糧的“企業(yè)文化”，較后推演到“高境界、重市場(chǎng)、強合力”的“三元領(lǐng)導力模型”。
　　
　　2.在實(shí)踐中培養領(lǐng)導人
　　
　　TOP20的中國企業(yè)強調在實(shí)踐中培養領(lǐng)導人，并為此設計了形式多樣的模擬或實(shí)戰項目。
　　
　　聯(lián)想集團運用了人才培養的“721”的概念，來(lái)設計他們所有的領(lǐng)導人才的培養項目。研究證明，企業(yè)領(lǐng)導人的成長(cháng)70%靠實(shí)踐，20％靠教練、輔導或觀(guān)察學(xué)習，10％靠課堂學(xué)習。作為一家跨國公司，聯(lián)想非常重視讓人才在實(shí)踐中培養領(lǐng)導能力。他們讓后備干部去大部分國家擔任“真實(shí)的領(lǐng)導崗位”，例如產(chǎn)品經(jīng)理或區域經(jīng)理等，而不只是讓他們去海外走馬觀(guān)花。同時(shí)，他們非常強調幫助這些領(lǐng)導人“復盤(pán)”－一個(gè)聯(lián)想創(chuàng )造的方法，使人通過(guò)集體反思和學(xué)習，獲得真知灼見(jiàn)。
　　
　　聯(lián)想還設計了一個(gè)準實(shí)戰型的培訓模塊，“全部化體驗之旅”。他們在大部分國家找到一個(gè)非常不同于中國的市場(chǎng)，印度市場(chǎng)，然后把中國的管理團隊和核心后備人才編組，對印度市場(chǎng)進(jìn)行一個(gè)“旋風(fēng)式的市場(chǎng)進(jìn)入體驗項目”。這些學(xué)員需要在一天一夜的時(shí)間里，用各種方式去了解當地的市場(chǎng)，然后做出市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)方案，并且要馬上實(shí)施，較后還要進(jìn)行結果的呈現。剛開(kāi)始的時(shí)候，大家都覺(jué)得這是根本不可能完成的，但是經(jīng)過(guò)一天一夜的努力，他們確實(shí)做到了。這個(gè)項目培養了學(xué)員的自信心，讓他們感覺(jué)到語(yǔ)言不是障礙，跨文化的溝通不是障礙。
　　
　　華潤集團在高等人才發(fā)展計劃（60班和70班）中，也設計了獨特的實(shí)踐活動(dòng)。他們要求高等領(lǐng)導人才，以小組為單位，運用各種工具，到華潤集團的各個(gè)戰略利潤中心進(jìn)行實(shí)際的籌備能力診斷。他們通過(guò)高層訪(fǎng)談、焦點(diǎn)小組、實(shí)地考察、問(wèn)卷調查、討論辯論等方式，形成籌備診斷報告。然后向集團領(lǐng)導和被診斷的利潤中心的領(lǐng)導呈送，同時(shí)接受質(zhì)詢(xún)。他們還籌備較年輕的70班的學(xué)員，通過(guò)四天四夜艱苦的“玄奘之路”，挑戰身體和心理較限，體驗“絕地”中真實(shí)的團隊協(xié)作和同事情誼，以獲得精力層面的升華。
　　
　　領(lǐng)導力的培養和發(fā)展的實(shí)踐性，還體現在用自己的案例來(lái)學(xué)習。
　　
　　2011年，中化集團針對業(yè)務(wù)板塊較多，關(guān)鍵崗位隊伍視野和創(chuàng )新能力局限的問(wèn)題，要點(diǎn)推行“帶領(lǐng)行動(dòng)計劃”。根據集團戰略質(zhì)詢(xún)會(huì )的結果，他們選擇了5個(gè)重要議題，選出高潛力人才，進(jìn)行跨業(yè)務(wù)板塊的編組，通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題，來(lái)打破思維局限，從而提升其戰略規劃、執行能力、業(yè)務(wù)創(chuàng )新和變革管理的能力。
　　
　　3.領(lǐng)導人培養領(lǐng)導人
　　
　　很多TOP20的中國企業(yè)非常重視領(lǐng)導人培養領(lǐng)導人的文化和實(shí)踐，還有一些企業(yè)已經(jīng)把著(zhù)眼點(diǎn)放在了培養基層領(lǐng)導力這一更具前瞻性的議題上。
　　
　　華潤集團在今年設計高等領(lǐng)導人才培養計劃（70班）的時(shí)候，特別重視內部教練和輔導計劃。他們讓已畢業(yè)的60班的學(xué)員擔任70班學(xué)員的教練。這些相對資歷豐富的領(lǐng)導，需要定期為70班學(xué)員講述自己在華潤的成長(cháng)經(jīng)歷，同時(shí)掌握被輔導對象的領(lǐng)導力測評結果，并編制和實(shí)施輔導計劃。
　　
　　三一集團也在公司積較推廣“導師制”。他們設計了流程，使導師和被輔導者都根據固定的模板來(lái)記錄輔導的過(guò)程和收獲。在輔導過(guò)程中，不僅導師要記錄下輔導的要點(diǎn)和重要的觀(guān)察，被輔導者也需要記錄下感受，以及收獲的要點(diǎn)和接下來(lái)的行動(dòng)計劃。
　　
　　東軟實(shí)施了一個(gè)面向1000多名基層主管的培養項目。他們根據一線(xiàn)主管的核心職責，將領(lǐng)導人培養領(lǐng)導人與一線(xiàn)主管的績(jì)效計劃緊密結合在一起。在年初，上級要幫助下級識別能力挑戰項，每一年擬定行動(dòng)計劃，并且納入到與下級的“雙贏(yíng)協(xié)議”中去。在年底的績(jì)效總結和評估中，一線(xiàn)主管需要體現出基層領(lǐng)導能力的提升。
　　
　　越來(lái)越多的中國大型企業(yè)領(lǐng)導人，在實(shí)踐中悟到：發(fā)展業(yè)務(wù)就是發(fā)展人，發(fā)展人就是發(fā)展業(yè)務(wù)。在未來(lái)更為復雜和不確定的競爭環(huán)境中，領(lǐng)導人和員工的學(xué)習和創(chuàng )新能力，是企業(yè)的核心競爭力！