【中玻網(wǎng)】企業(yè)文化是什么？它對企業(yè)發(fā)展有什么促進(jìn)作用？這應該是探討企業(yè)文化首先要問(wèn)的靠前個(gè)問(wèn)題，就如管理者在工作之前，他必須先明白管理是什么一樣。
　　
　　企業(yè)文化其實(shí)質(zhì)是一種籌備精力，它能喚醒員工內在的奉獻精力，激勵他們努力付出，決定員工在工作和生活中究竟會(huì )全力以赴，還是敷衍了事。
　　
　　有企業(yè)文化，但并不意味著(zhù)對企業(yè)的促進(jìn)作用。兩者并不是必然的關(guān)系。企業(yè)文化不是喊口號，而是要體現在實(shí)際行動(dòng)中。員工間的關(guān)系融洽也并不能說(shuō)明企業(yè)具有的企業(yè)文化，企業(yè)文化較終應該是以企業(yè)效益來(lái)衡量其價(jià)值的。
　　
　　成功的企業(yè)文化應該是經(jīng)得起“市場(chǎng)”考驗的企業(yè)文化，即它能使企業(yè)的體質(zhì)增強，使企業(yè)的生命力更為好，以不斷滿(mǎn)足外部市場(chǎng)的需求。
　　
　　那么，在中小企業(yè)資源有限的現實(shí)情況下，如何構造中小企業(yè)的企業(yè)文化呢？
　　
　　應該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來(lái)定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，企業(yè)文化必須適應企業(yè)生產(chǎn)力這個(gè)要素，因為經(jīng)濟基礎決定上層建筑。企業(yè)文化不應是一成不變的，它也是一個(gè)持續創(chuàng )新的過(guò)程。就中小企業(yè)而言，它所迫切需求的企業(yè)文化應該是那種實(shí)用、樸素的企業(yè)文化，下面就依澤亞企管多年管理變革經(jīng)驗淺談中小企業(yè)所需的四種文化。
　　
　　一、“知行合一”的執行文化
　　
　　什么是執行力？執行力首先是一種企業(yè)文化。
　　
　　執行力不強首先不是制度、規定本身的原因，而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，制度理念無(wú)法形成。因此，提升執行力，首先要從文化、風(fēng)氣上來(lái)改變。企業(yè)要樹(shù)立一種有執行力的企業(yè)文化。
　　
　　可以說(shuō)，執行力，首先來(lái)源于一種風(fēng)氣，來(lái)源于一種以執行為榮的企業(yè)文化，來(lái)源于講原則性的管理團隊。講義氣是執行嗎？不是。講“信用”才是執行，即不折不扣地落實(shí)才是真實(shí)的執行。企業(yè)執行力不佳可以從中國傳統文化上找出很大一部分原因。中國傳統文化歷來(lái)講究以“理”服人，講究以“人”為本，這本身并沒(méi)有錯。然而，在道德喪失及人情化管理模式下，這會(huì )直接造成管理者對管理權支配的隨意性，減少了企業(yè)對管理者的控制力和決策上的約束，每個(gè)人都有自己的“理”，每個(gè)人都只認自己的“理”，問(wèn)題是在這么多“理”中到底又以誰(shuí)的“理”為準呢？憑職務(wù)高低來(lái)定嗎？這其實(shí)是對管理者的思想壓迫。因為，管理者必須放棄自己的“理”而以別人的“理”為準，意味著(zhù)他必須放棄一些自主權和隨意性動(dòng)作，這才是問(wèn)題的核心。這樣做的結果是：難受。表面可以接受，但心里卻較度不舒服，在這種內外不一的情感支配下工作，根本無(wú)法談?wù)搱绦辛��；蛟S，在創(chuàng )業(yè)階段，高層以個(gè)人有地位，以個(gè)人控制力可以實(shí)現強有力的企業(yè)執行力，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段，執行力就不是高層一個(gè)人所能決定的了，在這種情況下，如何確保企業(yè)的執行力呢？
　　
　　解決方案要點(diǎn)是機制和體制的改變。如何改變？
　　
　　首先，必須在企業(yè)導入“制度化”管理模式。制度本身并沒(méi)有有地位，只有當它得到使用的時(shí)候才能體現。這就如法律一樣，當你遵守法律時(shí)，法律對你沒(méi)有任何制裁力，但當你觸犯法律時(shí)，法律的有地位方才體現出來(lái)。
　　
　　其次，推行制約體系。監督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執行者的角色，減少其管理上的自主權與隨意性行為。
　　
　　第三，實(shí)施激勵機制。具體作法有：一是建立簡(jiǎn)單的獎懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應贊美與批評并存的管理模式；二是實(shí)行績(jì)效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個(gè)人收入與整體效益掛上鉤。
　　
　　二、正心誠意的溝通文化
　　
　　溝通是為了達成管理目標上的一致性而非分歧。中小企業(yè)的管理者往往存在溝通障礙，其根本原因在于他們缺乏“正心誠意”的溝通文化。
　　
　　所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。它首先針對的是管理者的品格而非工作能力與領(lǐng)導藝術(shù)。因為只有正直的人才會(huì )拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實(shí)。正直、真誠是企業(yè)對管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續存在的前提。因此，管理人員必須具備的靠前個(gè)任職條件須具有誠實(shí)、正直的品格。
　　
　　就澤亞企管所輔導過(guò)的企業(yè)，有一種很深的感受和體會(huì )，那就是原本通過(guò)溝通就可以解決的大部分問(wèn)題，但因為管理人員之間互不溝通（甚至互不往來(lái)）或溝通效果欠佳而造成原本不是問(wèn)題的問(wèn)題。在這些存在溝通障礙的企業(yè)，部門(mén)間很少往來(lái)，其成員間的關(guān)系要么很僵、要么私下結黨、要么自成一派，總之，企業(yè)沒(méi)有打造出一支凝聚力強的團隊。
　　
　　“為什么會(huì )出現這種情況呢”？
　　
　　首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習慣性防衛心理，懼怕暴露出我們想法背后的思維及由此帶來(lái)的自我利益受損。如果企業(yè)沒(méi)有一種視彼此為真實(shí)工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒(méi)有一種公開(kāi)的系統保證，溝通就會(huì )受到籌備等級、人情、不能放棄自我等因素制約而無(wú)法有效進(jìn)行。結果是溝而不通，問(wèn)題重復不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)。
　　
　　其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當作是在說(shuō)道理，并非得爭出個(gè)較好的“理”來(lái)，結果溝通演變成了辨理，而辨理的結果必然誕生出輸贏(yíng)，只要有輸贏(yíng)的存在，就不可能達到溝通的目的。因為，溝通不是為了贏(yíng)得對話(huà)，而是為了超過(guò)個(gè)人的見(jiàn)解，以使我們能夠發(fā)現自己的不足，并使我們尋找到較優(yōu)的辦法。溝通是平等的過(guò)程，是沒(méi)有輸贏(yíng)之分的，有效溝通的結果只能是多贏(yíng)。因此，溝通的原則是“求同存異”。
　　
　　如何解決溝通障礙問(wèn)題呢？
　　
　　建立有效的溝通機制是有效溝通進(jìn)行的保障。溝通行為應該程序化。創(chuàng )業(yè)階段的溝通是以人情作為溝通渠道，它強調人與人之間的關(guān)系，而發(fā)展階段的溝通則以制度作為溝通渠道，它強調部門(mén)與部門(mén)、工序與工序間的溝通。通過(guò)溝通機制，讓員工明白：溝通是為了解決工作問(wèn)題而非建立私人感情。
　　
　　三、獎罰分明的考核文化
　　
　　好的企業(yè)文化必須讓員工感覺(jué)到管理是公平、公正的，但公平、公正的管理并不意味著(zhù)公平、公正的獎罰。獎罰針對的應該是績(jì)效，而非良好的人際關(guān)系，人際關(guān)系不可能使管理者做到人人平等，而必然出現厚此薄彼的現象。
　　
　　結果只會(huì )導致員工認為不公平，更重要的是在這種不公平的獎罰遮掩下，員工的績(jì)效無(wú)法得到真實(shí)的衡量。在這種獎罰不明的企業(yè)文化下，員工的長(cháng)處得不到有效發(fā)揮，員工的短處也因為遮掩而漠視改善的必要。長(cháng)久下去，只會(huì )導致員工安于平庸，安于平庸容易導致官僚主義作風(fēng)，養成大家混日子的工作心態(tài)，只要有了這種心態(tài)，企業(yè)就無(wú)法追求高績(jì)效。而較終低績(jì)效的企業(yè)目標只能讓管理者處于不安全感中，企業(yè)無(wú)法容忍他們的碌碌無(wú)為，結果形成企業(yè)與管理者雙輸的局面。
　　
　　獎罰應該有標準，應該和管理者的工作目標緊密相連，如此才能做到獎罰分明，才能發(fā)揮獎罰對管理的促進(jìn)作用。好的員工因為績(jì)效而得到晉升、加薪、尊重與發(fā)展的機會(huì )，而表現不好的員工也會(huì )因為其績(jì)效低下而被調崗、減薪、辭退。
　　
　　獎罰可以是有形的（如錢(qián)、職位、待遇等），也可以是無(wú)形的（如聲望和榮耀、冷落和批評、發(fā)展機會(huì )等）。獎罰的目的是加強員工的責任感而非厭倦，是改善員工的工作態(tài)度而非破壞。
　　
　　四、反思自我的責任文化
　　
　　管理者應該隨時(shí)反思自我的工作，以便不斷修正、完善。反思自我意味著(zhù)對過(guò)去行為的否定，意味著(zhù)不斷對自我進(jìn)行的更新。
　　
　　反思自我其實(shí)質(zhì)是一個(gè)思考、創(chuàng )新的過(guò)程。而這正是經(jīng)驗型管理者與現代管理者的一個(gè)區別。經(jīng)驗型管理者或許能憑經(jīng)驗將工作做好，但無(wú)法將工作做得盡善盡美，因為，在他們的固守的思維支配下，會(huì )認為自己過(guò)去的經(jīng)驗在新的工作中仍然繼續有效，他們也沒(méi)有一種在工作完成后對工作結果與過(guò)程進(jìn)行思考、分析、總結的習慣，從而不能提煉出系統性的知識資源，較終不能成為企業(yè)的核心成員。
　　
　　為什么要在企業(yè)提倡反思自我的企業(yè)文化？
　　
　　首先，反思自我意味著(zhù)管理者對自我責任的承諾。反思自我首先應來(lái)源于對工作問(wèn)題的高度忠誠。對于企業(yè)出現的管理問(wèn)題，我們首先應該是自責，然后才是他責。自責是發(fā)自?xún)刃牡�，是主�?dòng)的管理行為；他責是外人強加的，是被動(dòng)的管理行為。只有先自責而后他責，才能看到自己的不足，才能具備虛心的心態(tài)，才能使工作不斷進(jìn)步。
　　
　　其次，反思自我是一個(gè)思考的過(guò)程，它能使管理者養成對工作進(jìn)行分析、思考、總結的習慣，形成管理者自己管理自己的局面。在這種自我管理的模式下，企業(yè)的運營(yíng)成本較低。
　　
　　第三，反思自我是管理者持續學(xué)習的有效方法。管理目標、對象往往是標準、穩定的，導致管理者的工作也只能是重復、單調的，在這種格局下，他們的習慣性思維會(huì )阻礙他們看到本身存在的問(wèn)題。內力已無(wú)力改善，需要借助外力來(lái)解決。而反思自我，會(huì )使管理者的的視角從工作內部到工作外部，通過(guò)工作外部來(lái)看清工作內部的結構。從而，對工作加以改善，以提升工作效率。
　　
　　第四，反思自我能提升管理者的個(gè)人精力境界�，F實(shí)中，大部分管理者都將工作看作是單純的工作，沒(méi)有想到這其實(shí)也是他本人自我修煉的歷程。如果管理者沒(méi)有意識到這點(diǎn)，他們在工作中就容易心浮氣燥，就不太會(huì )用戰略性的眼光來(lái)看待工作，看待問(wèn)題，形成工作就只是一個(gè)掙錢(qián)工具的結果。但掙錢(qián)與工作之間不是真空，而是有紐帶的。一旦過(guò)度關(guān)注得到而非付出的話(huà)，就不會(huì )有真實(shí)的得到。
　　
　　得到只能建立在有效付出的基礎上。
　　
　　上述四種文化都需要具體、有形而清楚的實(shí)踐，因為，企業(yè)文化只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)體現。企業(yè)文化一旦在企業(yè)樹(shù)立，較重要的就是堅持原則地做，而非討論。通過(guò)不斷地做，形成一種固守企業(yè)文化的習慣，而較終使企業(yè)文化在企業(yè)能夠生根、固化。需要注意的是，企業(yè)文化的目標是要形成企業(yè)文化效益，只有企業(yè)文化效益才能體現企業(yè)文化的價(jià)值。
　　
　　較后，如同管理者的績(jì)效只能由外界來(lái)定義、由他人來(lái)界定一樣，企業(yè)文化的成敗也只能由企業(yè)文化執行者之外的人或籌備來(lái)加以評判。