【中玻網(wǎng)】在現實(shí)中，大部分企業(yè)領(lǐng)導熱衷于企業(yè)文化建設的主要原因，是認為企業(yè)文化能夠用來(lái)“教育員工”，增加員工對企業(yè)的凝聚力、向心力和忠誠度。其基本的理論依據是，制度管不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面面，只有文化才能讓員工自覺(jué)地工作。
　　理論“看起來(lái)很美”。但是我們同時(shí)也知道，許多企業(yè)“搞了”這樣的文化建設，卻沒(méi)有達到預期的目標。究其原因，可能是在“過(guò)程”和方法上——也就是到底如何讓員工發(fā)自?xún)刃牡貫槠髽I(yè)工作方面出了問(wèn)題。
　　曾經(jīng)在課堂上講到在一家企業(yè)調研的案例，說(shuō)到員工對企業(yè)管理諸多問(wèn)題的種種不滿(mǎn)和變革期望，認為這是企業(yè)文化建設的一個(gè)很好的切入點(diǎn)。下課后與學(xué)員閑聊，在大部分表示贊同的同時(shí)，也有兩位學(xué)員提出了不同的觀(guān)點(diǎn)。一個(gè)人認為，基層的員工就是干活的，對企業(yè)的管理制度很難有正確的評價(jià)，而且對于大部分人來(lái)說(shuō)，你怎么調整政策他都會(huì )有怨言。另一個(gè)人也認為，基層員工的素質(zhì)和能力，決定了他在企業(yè)中的地位，不應該“不認頭”。
　　應該承認，這兩位企業(yè)領(lǐng)導的觀(guān)點(diǎn)在現實(shí)中有很大的市場(chǎng)。同時(shí)我們也可以確認，在這樣基本不顧及員工感受的企業(yè)中，怎樣建設文化、怎樣教育員工都是沒(méi)有用的！那么，在企業(yè)管理中應該怎樣對待員工，才能讓他們“對企業(yè)感興趣”？讓我們看看寶潔公司在100年前是怎么做的吧。
　　特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在其有名的《企業(yè)文化：企業(yè)生活中的禮儀與儀式》一書(shū)中提到了寶潔的價(jià)值觀(guān)體系建設，其中的一條是：要讓員工對我們的公司感興趣。
　　19世紀80年代末，在寶潔公司生意很紅火時(shí)，威廉·普羅克特就提出了這樣一個(gè)問(wèn)題：如何讓寶潔的員工不但工作效率高，而且忠于自己的公司？怎樣才能體現出公司對其成員的責任感？為了摸清員工日常工作的情況和對企業(yè)的真實(shí)感受，1883年，威廉·普羅克特到基層車(chē)間做了一個(gè)普通的工人，和工人一起裝卸混合皂液。他做這個(gè)工作不是裝裝樣子給別人看，而是完全和一個(gè)真實(shí)的工人一樣干活、一樣坐在地板上和工人吃午飯聊天。通過(guò)這段經(jīng)歷，威廉·普羅克特對寶潔工人真實(shí)的想法和關(guān)心的內容有了較直接的了解，為其以后堅持不懈地改善勞動(dòng)關(guān)系打下了基礎。下面讓我們看看為了“讓員工對我們的公司感興趣”，威廉·普羅克特都做了哪些事情：
　　靠前，減少工作時(shí)間。1884年，威廉·普羅克特提出星期六下午讓員工帶薪休假這一在當時(shí)較為激進(jìn)的方案，但礙于當時(shí)較為緊張的勞資關(guān)系而沒(méi)能成功。直到20多年后的1規格年，他終于將工作時(shí)間從每天10小時(shí)減少到了8小時(shí)。
　　第二，分享企業(yè)利潤。威廉·普羅克特認為，與員工共同分享企業(yè)利潤，可能會(huì )使寶潔的工人對公司更加忠誠和尊重。但是，他此后實(shí)施的利潤共享計劃并沒(méi)有實(shí)現生產(chǎn)率的增長(cháng)和員工對企業(yè)的忠誠度提高，原因是工人們只是把他們得到的錢(qián)看做了額外的收入！直到1903年，他又提出了分享利潤與購買(mǎi)公司股份公司憑證合二為一的方案，工人每投入資金1元，公司就贈送1美元的份額，直到數額達到那個(gè)工人的年薪額度為止。這一方案獲得了非常大成功，員工的“主人翁”意識倍增。威廉·普羅克特也由此堅定了持續開(kāi)拓管理者與工人之間的雙向溝通渠道的信心。
　　第三，員工參與管理決策。1規格年，寶潔公司執行了職工議會(huì )計劃，在寶潔公司董事會(huì )中為每個(gè)工廠(chǎng)提供了一個(gè)工人代表的席位。
　　第四，長(cháng)期雇用制度。20世紀初，威廉·普羅克特力排眾議，對工人實(shí)行了長(cháng)期雇傭制度，從而清理了員工的工作不穩定感。在其后的經(jīng)濟大蕭條時(shí)期，寶潔公司也沒(méi)有裁掉在冊的任何一名員工。